Р

РРРРРР РІРРРґРРРС РїСРРґСРєСР РїСР�� РїР�� РРРС СРСРРР��Р Р РРРїССРєР РСРґРРСВРСС РїСРРРєСРРІ РІ СРРРєРС ССРР РїСРРіСРРРС РєРРє РР ССРРґР��СС РїРСРІРРРСРРСРРВРіР СРРРґРРР��С РїСРРґСРєСР, СРРє Р�� РїРРРґРРР, РР ССРРґР��Р�� РїСРР��РРІРРґССРІР Р�� СРРїСРВРІРРРґРРР��С, РєРРіРґР РІРРРР��РєРРС РРРРСРРґР��РРССС РРРґР��СР��РєРСР��Р�� РїСРРґСРєСР Р��РР�� СРССР��С РРіР С РїСРР��РРІРРґССРІР. РР РР РРСРС РРССС РСРІРСССРІРРРРССС РР ССРїРСВРРР РРРІРССРРР��Р ССР��С РїСРРРєСРРІ. РСРРРєСС Р�� РїСРРґСРєСС. РСРРРєСРСР Р�� РїСРРґСРєСРРІСР РіССРїРїС РІ ССРРСРїРССРРР РєРРРїРРР��Р�� 4.4. РСРРґСРєСРРІСР РіССРїРїС РСРіРРР��РРСР��С РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї РСРРґСРєСРРІРС РіССРїРїР в ССР РСРіРРР��РРСР��РРРР РСРСРРРРРРС РРРРіРССРРєВСР��РРРРСРРС РєРРРРРґР РїР СРРРґРРР��С, РІРРРґСРРР��С Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��С РїСРВРґСРєСР, РєРСРСРС СРСРР��ССРССС РР РІСР РІСРРС РРіР СССРССРІРРІРРР��С Р�� РІРРРіРРРІВРСРССС РІРРРґРРССРР РїСРРґСРєСР. РРРє СРР РСРРСРРРСС, СРРСС РРСРРРРІРРР��С РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС СРІВРСРССС РїРРІССРРР��Р СССРРєСР��РІРРССР�� РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� РІ РРРРССР�� СРРСРРРСРєР�� РРРІСС РїСРРґСРєСРРІ РР ССРС РРРСРїРСРРР��С РґРРРіРРІСРРРРРРР (РР РїСРССРРРР��Р�� РІСРРіР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР) РССРСР��РСР��Р�� С ССР��Р РїСРРґСРєСРР СРїРСР��РРР��ССРРІ, РСРІРСРССР��С РР РРіР СРРРґРРР��Р, СРєСРїРСРСРСР��С Р�� СРРРІР��ВСР��Р. РРССРРС РІ СРССРРІ РіССРїРїС СРРРСРРРСРРРР РІРєРССРСС РІСРС РРРРСРРґР��ВРСС РґРС РР РґРССРРСРРССР�� СРїРСР��РРР��ССРРІ Р��Р СРРРР��СРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р��. Косметика и Диета

Запрос на подключение формируется МПр со ста¬тусом «п

РРРїСРС РР РїРРґРєРССРРР��Р СРСРР��ССРССС РРС СР ССРВСССРР ВРїСРРґРІРСР��СРРСРСР РРРїСРСВ РїР СРРСРССРСРР РїСРРґРІРСР��СРРСРСС РїРСРРіРРІРСРРІ С РєРР��РРСРР Р�� ССРІРСРРґРРССС РР. РРРїСРС РР РїРРґРєРССРРР��Р РґРРРРР СРРґРСРРСС РїСРРґРІРСР��СРРСРСР РґРРРСР Р РєРР��ВРРСР, РРіР ССРРРРІРРР��С Р�� РРРРРРСР РґРСС РїРРґРєРССРРР��С. РРРСРССРСРР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С Р�� ССРРРІР��РР РРСРРР СРРРС РїР ССРРґР��Р�� СССРРРРІРєР�� СРІРСРССС РРСРР��СРСРєР��Р РССРС Р РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С Р�� РРРіРРІРС РР РРєРРРРР��Р СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРСС ССРСРі. РР Р I С 2 > * Р Р Р 5 СР Р, С С Р Р РР <; С Вt m СР Р 3 Р X С 2 > Р Q Р Р С Р С РіР РіР РР Р С- Р S L~ Р Р. С Р Q. СР fc С Р Q. Р РР Р С Р С X 0) 5 Р s РР X СР РР I вР- РР Р Р Р s 5 Q. Р Р Р Р Q. Р Р Р Р >. Р Р) Р Р Q. S I РР С; Р С; Р Р Q. С; СР Р РР * S 8 1 Р РР Q. РЁ Р Р СР s |Р S В В ВР С С S * С rj С В Р s РЁ в Р -* Р Р S2РР2СС;СРРСS2РРРSQ.в-S2Р:SXСXРС;idС-РSР2SРРXSСXС;ССXРРСР2ССР>s СРРРРРsРX>.0РССРРQР Р;^sСXРРРРQ.ССРРРРРР Р >РССРІ;СРСР5 1-СС СРРР^SРРРС;С;Рї;РРРTDРР. 1-XXXРРР С S X С Рї; 2 Р Р вР- Р Р Р Р С С S X С Р Р С С СР РР РР Q. Р С Р Р�� Р ct С 0 Рї; 2 Р Р вР- Р 2 С >. =Рі С Р Р Р Р g 9- zf I ^ Р- 2 Р- В1! ^ 2 ^ 3 Q. $ X СР 5 С s s СР СР ? h Р Р. Р1 ^ _ * Р Р РРРїСРС РР РїРРґРєРССРРР��РРСРРґР��С РСРРРєР��РРРіРРІРСРСРРґР��С СССРРРРІРєР��РСРїРРРРРРСР РїСРРРєС 3.

Обеспеченность проектов ресурсами Важнейшей составл

РРРСРїРСРРРРССС РїСРРРєСРРІ СРССССРРР�� РРРРРРСРР СРССРРІРСССРР СР��ССРРС РєСР��СРСР��РРІ Р�� РСРРРРє СРІРСРССС РРїСРРґРРРРР��Р РІРРРРРРРССР�� РРРСРїРСР��СС РїСРРРєСС РРРРСРРґР��РСРР�� СРСССВСРРР�� (СР��РРРСРРІСРР��, СРРРРІРСРСРєР��РР��, СРСРР��СРСРєР��РР��, СРСРРРРРіР��СРСРєР��ВРР�� Р�� С. Рґ.). РСР�� СРСРРР��Р�� РґРРРРРіР РІРРїСРСР, РР РРС РІРРіРСРґ, РРРРСРРґР��РР СРРРґРРР��СС РСРІРСССРІРРРРССС РР РїСР��РССР��Р СРСРРР��С РїР РІРєРССРРР��С РїСРРРєВСР РІ РїРСССРРС. РР СРРґРСРРСРРСРСС ССРСРРС РІРРїСРСР (СРРСРІРСССРІР��Р СССРСРРіР��Р��) РґРРРРР РСРІРСРСС СР РїРРґСРРРґРРРРР��Р РїСРРґРїСР��ССР��С, РІ Р��РСРСРСРС РєРСРСРРіР СРРРР��РСВРССС РїСРРРєС, Р��РРСР в РСРРєСР��РРРРСРСР РРРєРРСР��Рє. РРРРРР РСРРєСР��РВРРРСРСР РРРєРРСР��Рє РґРРРРР РРРСРРРІРСС РРРРСРРґР��РРССС СРРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєВСР, РїРРґСРІРСРґР��СС РРіР СРРСРІРСССРІР��Р СССРСРРіР��СРСРєР��Р СРРСР РїСРРґРїСР��ССР��С. РР СРССССРСС ССРСРРС РСРІРСССРІРРРРССС РґРРРРР РРССР�� СР РїСРСР��РСРРР РїРРґСРРРґРРРРР��Р, РєРСРСРР РСРґРС СРРРР��РРРІСРІРСС РїСРРРєС (СРІРР��РР�� СР��РРРР�� Р��РР�� С РїСР��РІРРСРРР��РР ССРСРРРР��С Р��СРїРРРР��СРРРР). РСР СРРС СРРСРІРСССРІСРС СРРР�� РРРРСРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР. Р СРРСРІРСССРІР��Р�� С ССР��Р СРРРґРРРРР��РР РСРІРСССРІРРРРССР�� РІСС СРРІРРєСРїВРРССС Р��РРІРССР��СР��РРРСС РїСРРРєСРРІ РїСРРґРїСР��ССР��С РРРРР РїСРРґССРРІР��СС РІ РІР��РґР РРССР��СС (СР. СР��С. 2.7). РРРРґСР ССРРРРС СРРґРСРР��С РїСРРРєСС, РІРРР��РРВСРІСРРРРСР РРРРґС СРРРР РРСР��РР�� СРРСРР�� РїСРРіСРРРС СРРРІР��СР��С РїСРРґВРїСР��ССР��С. Овощи Оптом

Поэтому СЃРІРѕСЋ РѕСЃРЅРѕРІРЅСѓСЋ цель РјС‹ РІРёРґРёРј РІ рассмотрении тиР

РРССРРС СРІРС РСРРРІРСС СРРС РС РІР��РґР��Р РІ СРССРРССРРР��Р�� СР��РїРРІСС РїРРґВСРРґРРІ Рє РїСР��РРРРРР��С РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РР СРРРР��СРСС РїСРРґРїСР��СВСР��СС РРР, РСРРРІСРІРССС РР СРРССРІРРРРР РРїССР ССРССР��С РІ РїРРґРРРСС РїСРРРєСРС. РС РІСРґРРР��РР�� ССР�� РСРРРІРСС РРРїСРРІРРРР��С РРРРР��РР: РСРРґРїСР��ССР��С РРР, РРРСССР СРРРІРРґРєРР Р�� РґРРССРР. РРС ССР��С РїСРРґВРїСР��ССР��Р РРР��РРРССР��Р Р��РСРСРС РїСРРґССРРІРСРС СРРР СРїСРРІРРРР��С РєРРРїРРРєСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� (РРРїСР��РРС, РїРР��СРє, СРРРІРРґРєР, РРССССРРВССРІР РРССРСРРРґРРР��С). РСРРСРїРССРСР РїСРРґРїСР��ССР��С РРР. РРґРСС РїСР��РСР��РїР��РРСРР РІРРРРР СРІРСРССС СРРР СРСРР��СРРІРРР��С РРїСР��РРРСРРРіР РїРСССРРС Р��РРІРССР��ВСР��РРРСС РїСРРРєСРРІ Р�� СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ (СРРєР��С, РєРРє РїРСССРРР�� РР-РїСРРРєСРРІ, СССРР��СРРСРСС РїСРРРєСРРІ Р�� С. Рґ.) РРРРРІРРС (СРїСРРІРСССРС) РєРРРїРРР��С СРРРґР��РРіР РРР. РРС СРїСРРІВРСССР��С РєРРРїРРР��Р С СРСРєР�� РСРРР��С РїСРРРєСРРРіР РРРРРґРРРРСР РРР��ВРРРРР СРСРРєСРСРР РґРССРРСРРССС РїР СРїСРРІРРРР��С СРРРРІСРР�� РїСРВРіСРРРРРР��, СРРРР��РСРРСРР�� РІ СРРРР��СРСС РРРРСССС РґРССРРСРРССР�� РІСРС РїСРРґРїСР��ССР��Р СРРРґР��РРіР (РРРїСР��РРС, СРССР��СР��РєРСР��С РїСРРґРїСР��ССР��Р СРРРґР��РРіР РїР ISO 9000, РІРРРґСРРР��Р СРР��СР��СР��СРРІРРРСС СР��ССРР СРїСРРІРРРР��С РґРРєСРРРСРРР�� Р�� С. Рґ.). 2.3. РРїСРРІРРРР��Р РєРРРїРРРєСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� РР РґРРСРІРССРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР РСРРРІРСР РїСРСРССС РїСРРґРїСР��ССР��С РРР, РРРССРРіР СРРРІРРґРєРР Р�� РґРРССРР СРіРРРІРРґРСРРґРРІ, РРїСРРґРРССССС РР��РРРРРСР СР��РєРРР РРССРСРРРґРРР��С (СР. Евроремонт

РљРѕРіРґР° стратегия Рё проекты тесно связаны Рё проекты расС

РРРіРґР СССРСРРіР��С Р�� РїСРРРєСС СРСРР СРІСРРРС Р�� РїСРРРєСС СРССРРССР��РІРССВСС, РєРРє РСРРРІРРР ССРРґССРІР РґРС РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р��, СРРРґСССР��Р СРРі, РєРСРССР СРРРґСРС СРґРРРСС, в ССР СССРРРРІР��СС РїРСРРРґРРІРСРРСРСР, СРСРРРСВРСР, СССРРіР��Р РїСРСРСС СРїСРРІРРРР��С Р�� РСССРССРІРРРР��С РїСРРРєСРРІ. РРРСРСР��СРСВРєР�� РРРРС РїРРєРРРСССС, ССР СССРССРІСРС РїСРСР��РІРСРСР��Р, СРРє РєРРє РІСР РїСРРРєСС СРРРР��СРС, Р�� РєРРРРРґРР РСРРР РРІСРРРРР��С РґРС СРІРРРРґС РґРРССРІР��Р. РРґРРРєР РСВСССССРІР��Р СРІСРР�� РРРРґС СССРСРРіР��РР Р�� РїРСРРРґРРІРСРРСРРСССС РїСРСРССР СРїСРРІВРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РєРРє Р��РРІРССРР, СРРРґРРС СРССРРРСР РїСРРРРРС. РРРРР СРґРРІВРРСРІРСССС РРР ССРРРІР��С Р�� РР РїРРґРРІР��СС Р��РРРРІРСР��С Р�� РРСР��РІРСР��С СРРРССРСВСРРСРРР РєРРРРРґС. РРРїСРСС РґРС РїРРІСРСРРР��С 1. РРїР��СР��СР РСРРРІРСР РєРРРїРРРРСС СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїСРСРССР СРїСРРІВРРРР��С. РРСССРР��СР СРРС РїСРРРєСРРІ РІ РїСРСРССР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С. РРРєР��Р РРСРРРР РїСРРРєСС СРІСРРРС СР СССРСРРіР��СРСРєР��Р РїРРРРР? РРСРРС РРїР��СРРРРС СР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ ССРРСРС РСРєСССРССР�� Р�� РРіВРРСРРР��С? РРїРСРРССРІСРС РР�� РїСРСРСС Р��РР��СР��Р��СРРІРРР��С РїСРРРєСРРІ СРР��ВРС РІРІРСС? РСРРїССССРІСРС РР�� ССР РґССРіР��Р РїСРРРєСРР? РРСРРС? РРїР��СР��СР РРїРСРСР��РІРСС СР��ССРРС, РєРСРСРС РРїСРРґРРР��С РїСР��РСР��СРС РїСРВРРєСР РїР РІРєРРРґС РІ СССРСРРіР��СРСРєР��Р РїРРР. Косметика и Диета

К сожалению, мы вынуждены обратить внимание читателей

Р СРРРРРРР��С, РС РІСРСРРґРРС РРСРСР��СС РІРР��РРРР��Р СР��СРСРРРР РР РР��РРєР��Р РСРРРєР�� РРІСРСР��СРСРСРР�� СРєСРїРССРРР�� Р��Р СРРРСС СССРР РєРСРССРІР СРРСРІРСВССРІСССР��С РїРСРРІРРґРРІ РРРРР"Guide; СРІС, СРРєРРІС РРРРіР��Р РСРРРєР�� Р�� СРїРРСРССРРіР РїРСРРІРРґР РР ССССРєР��Р СРСРє. РСРСРССРСР РїРРґСРРґ РїРСРСРР��Р РСРРРІРР РґРС СРРРґРРР��С IPMA ССРРРґРСВСР ISO/TO 10006:1997 [33], РїРРССР��РІСРРіР РІРїРСРРРґССРІР��Р�� ССРССС РРРР Р. РРРР РРРР��СР��Р СРРєРРіР СРРРСРРРіР ССРРРґРССР, РїСР��РґРРІСРРіР ССРґС РІРРРСС РїРРРРРРР��Р РїСРСРССРРР РРРґРРР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� ССРССС ССРРВРґРССР РґР-ССР, РСРРС РІРРРР РґРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРє РїСРСРССР��РВРРРСРРР РґР��ССР��РїРР��РС, СРСС СРР ССРС ССРРРґРСС РїР СРІРРР СРСРР, ССРСССС Р�� РєРСРССРІС РР РРРРС РССС Р��СРїРРСРРРІРР РР�� РєРРє СРІРРґ РРРРР��Р, РР�� РєРРє РСРРРІР РґРС РїСРСРССР��РРРРСРРР СРССР��СР��РєРСР��Р��, РР�� РєРРє ССРРРґРСС РїССВРРРіР РґРРССРІР��С. РСРРРґРСС PRINCE2 РРРРРіР СРССРРРРРіР РІРР��РРРР��С, РїР РРСРРС РРРРР��С, РРСРСРР��РІРРС РСР��ВСРРСРєР��Р ССРРРґРСС PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment). РСРС ССРРРґРСС РїРСРІРРРСРРСРР РСР СРРРґРР РІ 1989 Рі. РґРС СРїСРРІРРРР��С РСР��СРРВСРєР��РР�� РіРССРґРСССРІРРРССР�� РїСРРРєСРРР�� РІ РРРРССР�� Р��РСРСРРСР��РРРСС Р�� СРРРВРєРРРСРР��РєРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р. Р РРССРССРРС РІСРРРРР�� ССРС ССРРРґРСС РІ РІРССР��Р�� 1996 Рі., РРРРРІРРРРСР РІ 2002 Рі. Интернет Реклама

Если требуется делать рутинную работу, ее исполнение Р

РСРР�� ССРРСРССС РґРРРСС СССР��РРСС СРРРСС, РР Р��СРїРРРРРР��Р РРРРР Р�� РРРєРРРСС. РССРССРІСРС РРРРРССРІР РїСРССР РєРРРїРСРРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р, СРїРСРРРСС РґРРРСС РїСРСССС СРРРСС. РРРґРССР��Р РїРРРРєР�� РРРРСРРС СРІРРР��СРРР��Р СР��СРєРРІ. РРР РРРССР РІРС РРїСС, СРР РРРССР��Р СР��СРєРР РІС РїРРґРІРСРіРРСРСС. РРСРїР РїРСССРїРСС Р��РРСР. РРР РРРССР РІС СРРІРССРРССРІСРСР СРІРР�� СРРРСР��Р РРСРРґС, СРР СРРРРРР РСРґРС СРРРСР. РСР РїСРР��ССРРґР��С РїР РґРІСР РїСР��СР��РРР: РІР-РїРСРІСС, СРРІРССРРССРІСС РРВСРРґС, РС, РєРРє РїСРРІР��РР, РїРСРРєРРРґСРІРРР РїСР��РРРРРРРСР РРРґРСР�� РР РРСР��РС (СРєРРРР, СРРіРРґРС SQL-РІССРРРРР��С РРРіСС РіРРРСР��СРРІРСССС РїСРРіСРРРРРР��, Р СРРССР ССР��Р РРРР��РРРР��СС РСРґР��) Р��РР�� РІРРІСР РІСРРСР��Р РР РїСРРґРРС РїСРРРєСР (СРРє, Р��РРРСРСРРР��Р СРРРєССРРРСС СРРРР��С РїРСРРРРР��РР РРіСРРРСР РРСРР СРРРВСС С СРРСРРРССР��РєРРІ РР РґРРРРІСС РСРґРР). РССРРІСР��РСС РРРґРСР�� Р��РРСС РРРРР РІССРРєСС Р��РСРРРРРєССРРСРСС РРСССРРРРССС; РРР�� ССРРССС РРРРР СРССРРРРРіР РРїССР Р�� СРРРР��Р. РРССРССР��Р РїСРРіСРСС РІ РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРСРССР РїСР��РІРРґР��С Рє СРІРРР��СРРР��С РїРССРРРРССР�� РІ РРРРР РєРІРРР��СР��СР��СРРІРРРСС РєРРґСРС. РСРСРС РїСР��СР��РР: РРРґРСРР��РР��СРРІРРРСР РРСРРґС РїРРРІРРССС РІРР РїСР��СССРїРСС Рє СРСРРР��С РРРРР СРРРРСС РРРґРС. Р РІС РРСРСРСС РР РР��С... РСРР�� РР РІРРСРРСВСС РРРРРС ССРСРРР. Оборудование

У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге «Out of the Crisis»

Р. РРґРІРСРґР РРРР��РРі (W. Edwards Deming) РІ СРІРРР РєРР��РіР ВOut of the CrisisВ (РССРРґ Р��Р РєСР��РР��СР) РІ 1982 РіРРґС ССРСРСРР��СРРІРР ССРРС РїРРїСРССРСР СРРіРВРґРС РРСССРРРґСРСС Р��РґРР. РСРРґР�� РРСС РїРРґ РРРРСРР 12Р СРєСССР РРґРР СРРРВСРРРРР��Р: РРР��ССРРССР РРССРСС, РР��СРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРРР Р�� Р��РРРРРСРРІ Р��С РїСРРІР РіРСРґР��СССС СРІРР��Р РРССРСССРІРР. РСР РРРРСРРС [РїРРР��РР РїСРСРРіР] РїСРРґРВРР��Р РРРРІРРР��С СРРСР��РРіРРІ РґРССР��РРРР��Р Р�� СРРРРСР��РРСР��СРРІРРРРРіР СРїСРРІВРРРР��С.1 1 РР. Deming, 1982 [23], ССС. 24. Р ССР��Р Р��СРїСССРІРСС РРСССРґРРРР��С РґРРР РСРґР��, ССР��СРССР��Р СРРС РїРСРРРґРРІРВСРРСРР�� РРРР��РРіР. РРСС РІРРСРР��, ССР РР РРР РґРРРСС РІРРССР ССРРіР? РРРР��РРі РіРРІРСР��С, ССР РРР Р�� РїРРґРРРСР СССРСРРіР��Р�� - РїСРССР РСРіРРІРСРєР�� РґРС ССРєРРІРРґР��СРРРР. РСРїРРСРСС РїСР��РР��СР��РІРСР РїРССРСРРРР��Р ССР��РСРССРСС РґРС РїРРґРССР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, ССРєРРІРРґР��СРРР�� Р��РРРРІРССС СРРС РС РРРРР СРРРРСС РїСРРРРР, СРІСРРРРСС С Р��РРІРССР��СР��СРР��, РїССРРР РР��СРРР РРСР��РІРВСР��РР, РІРґСРСР��РІСР СРСРР��СРРІРРР��РР РєРРРРРґ, СРґРСРРРР��РР РїРССРРРРР, РРВРїСРССРІРСР РРРРР��РРР Р�� РїРСРСРРССРР СРРРСР��С РїСРСРРґСС. РС РР РґРРРРР ССРРС РіРРРРРСРСС РІСРІРРґРРІ Р�� ССРІРСРРґРРР СРРРґСССРР: РСРРР РґРРССРІР��Р, РґР��ССРСРРСР��ССССРР РРРіСРРРґРРР��Р ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС, РІРСРССВРР, РСРґРС СРїРСРРССРІРРІРСС РєРРРєССРРСР��Р��. Продвижение товаров

Откуда ты знаешь, будут спрашивать они, что вот сейчас

РСРєСРґР СС РРРРСС, РСРґСС СРїСРСР��РІРСС РРР��, ССР РІРС СРРСРС СРІРР�� РСРґР�� РР РРРРґРРСРР��СРСС? РРРє СС РРРРСС РССС СРІРСРР, ССР РРР�� РР ССРРґСС РР РРРРґ РІ РРґР��РРРРґСРСС СССР Р�� РР РїССРССРІССС РІР РІСРСРР РїРРРРІР��РР СРРРСРРіР РґРС? РСРІРС РїСРСС: ССР РСРґРС ССРР РїР РїСРРґСРєСС, С РєРСРССР РРР�� РІРСРСССС. РСРґР�� СРРРСССС РїР РґРРРР. РСРР�� РРР�� РІРСРСССС С ССРСРРСРР РїСРРґСРРРРСР РїРРРРСРРРСР СРРСРССРСРР, РРР�� СРРРСРРР��. РСВРР�� РРС, РР СРРРСРРР��. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р РїСРССР СРРСРР РґРС СРСССРґВРР��РєРРІ РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р - ССР РґРС РРРєРСВСРРРСС. РРРРСР РР РІРР РСР��СР РїРРРРіРРС РґРРІРРСРР СРССРРРР. РР-РїРСРІСС, РРР Р��РРРРІВРСРС СРРСР СРРРСР РІРС СРСССС РС РІРРСРСРРСССРІ Р�� СРРРґСРРРРР��Р, ССРРґРСВСР��С ССРРС РРРРСРСС СРССС СРРРСРРіР РІСРРРРР��. РРРРРРРР, РєРРіРґР-РР��РСРґС РІС ССРїРСРР СРРРґРРґР��СР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСС РСР��СРСС ССРРґС, СРРРСР��Р РРССР, РіРґР РССС РІРРРРРРРССС ССР-СР СРґРРРСС С РґРРІССР�� РґР РїССР��. РР ССР РІ РїРССРїРРєСР��РІР. Р РїРРєР РР Р��СРїРРСРСРСР РСРРР РїРРІРРґ, ССРРС РґРСС РСРґСР РІРРРРРРРССС СРВРРСРСС РІРР РСР��СР. РСР РР СРРСРєР СРґРРРРС Р��С РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСРР��: СРІРРРРґР Р�� РїРСР��РРґС РїРРРРР РРІСРРРРР��Р�� СРІРРР��СРС Р��С СРРСС РР РєСР��ССРРРР��ВРРСР��С РІ РРСРСС РєРРРРРґС. РСРРІР��РР СССРССРІССС, Р�� РС Р��С РРСССРРР РРРРРРСРСР РїСРСРССР��Р�� Р��РРІРССРС РРґРР��Р СРїРСРРРР СРРСРРРСРєР��, РРРІРРРРРВРСР РґРС РІСРС РССРРСРСС РїСРСРССР��Р, - СРРРСРР�� РїСРРРєСРРР��. Строительство Дома

, 1975 [4], стр

, 1975 [4], ССС. 10-11. РЁРРРРРС РРРРґСР Р��Р СРРРРРРРІ РІРСРРРіР СРїРСРРР СССРР��СРРСССРІР СРІРСРССС РРСССРРєСР��ВРР ССРїРСРРРіР СРСРРР��С РІ РїРРРР��СРРІРєР Р�� Р��РСРССРСР. РСРРРІРРР СРР РєРР��РіР�� ВР Pattern Language* (РЇРСРє СРРРРРРРІ) СРРґРСРР��С РРїР��СРРР��С 253 СРРєР��С СРРРРРРРІ Р�� РРСРРґР��РСРС Р��С РІ СССРРРСС СР��ССРРС РІРРіРСРґРРІ РР РССР��СРРєСССС. РРРєРСРССР Р��Р СРРРРРРРІ РСРРССССС Рє СРІРСС Р�� РІРРССР��СРРСРРССР��, РґССРіР��Р -Рє РСРґРРРєР Р��РР�� РР Рє РСРР��СР��СР РїСРСССРРССРІР РґРС РІРСРСРСС, РґРСРР Р�� ССРССРВРіР РїРРєРРРРР��С, Р��РР�� РР Рє СРРРСРРР��С РІРРєССРі Р�� РІРСССР�� РРРєСССРРіР РїСРСССРРВССРІР. РРРРґСР СРРРРР РїСРРґССРРІРРР РІ РІР��РґР РїСРССРРіР РССР��СРРєСССРРРіР РСРВСР��РРР Р�� РґРРїРРРСРССС Р��РРССССРСР��РР Р�� ССРРєРР. РСРРР ССРРіР Р��РРРССС СРСВСРєРР РР Р��РґРРРСС РїСРРґРїРССРРєРС СРРРРРР. Р РєРСРССРІР РїСР��РРСР СРССРРССР��Р СР��С. 13.2 Р�� РІСРґРСРРєС Р��Р СРРРРРР 183 ВWorspace Enclosure* (РСРіРСРРР��ВРІРРР��Р СРРРСРРіР РРССР). РСРґР�� РР РРРіСС СССРРєСР��РІРР СРРРСРСС, РСРР�� Р��С СРРРСР��Р РРССР СРР��СРєРР Р��РРРР��СРРІРРС Р��РР�� СРР��СРєРР РСРєСССС. РҐРСРСРР СРРРСРР РРССР СРРРРРВСР��СРРІРРР... РР СРРРСРР РРССР РІС ССРІССРІСРСР СРРС СССРРР, РСРР�� РР СРїР��ВРРР С РІРС ССРРР... РРСРРґ РІРРР�� РР РґРРРРР РССС РїСССРР ССРРС РРР��РР СРР РІ 2,5 РРССРС. (Р РїСРСРССР СРРРСС РІС РІСРРС РС РІСРРРРР�� РїРРґРР��РРРВСР РіРРРР, ССРРС РґРСС Р��Р РСРґРСРССС, ССРРєССР��СРРІРСССС РР СРР-СР РР ССРРС РРР��РРєРР, РєРРє ССРР. Продвижение товаров

Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по

Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по реализации системы информационной безопасности. Рубежи сопротивления Уровень операционного персонала То, что происходит с операционным персоналом при попытке внедрения КИС, можно обозначить как риск сопротивления изменениям. Это сопротивление порождается естественным стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности предлагаемых изменений. Влиять на эту ситуацию можно, используя самые разные рычаги и убеждение, и вовлечение, и принуждение. В части убеждения основным рычагом, на наш взгляд, является переобучение персонала. Коэффициент переобучения может рассчитываться как индивидуально для каждого сотрудника, так и для подразделения в целом (подробнее об этом показателе см. [11]). Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов [Коэффициент массового переобучения] = 100% х [Время, затраченное на переобучение] / [Время, необходимое для переобучения в запланированном объеме] Одним из традиционных показателей степени вовлеченности операционного персонала в проект внедрения КИС является количество выдвинутых (принятых) предложений по совершенствованию различных аспектов внедряемой КИС. Чтобы такие предложения могли появиться, ИТ-служба должна организовать активную работу с будущими пользователями на различных прототипах и макетах системы. И наконец, необходимо сформировать такую атмосферу, которая создает у сотрудников ощущение того, что отсидеться не удастся. Для этого должен быть придуман показатель, улучшение которого возможно только при использовании внедряемых ИТ, например сокращение времени выполнения некоторых технологических операций (см. пример ниже). постороннего вмешательства. Основным его клиентом выступает высший менеджер, курирующий этот бизнес.

Однако даже если эта гипотеза в прин¬ципе верна, реальный вклад мероприятия в достижение стратегиче

Однако даже если эта гипотеза в принципе верна, реальный вклад мероприятия в достижение стратегических целей будет зависеть от того, насколько успешно оно выполнено. Поэтому для каждого мероприятия должна даваться оценка его выполнения. Соответствующие показатели, являясь отложенными для конкретного мероприятия, становятся опережающими для программы в целом и позволяют оценивать успешность реализации программы, не дожидаясь ее завершения (разумеется, при условии, что первоначальные гипотезы верны). Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Логико-структурный подход Управление каждым отдельным проектом, реализуемым в рамках целевой программы, требует особых подходов, которые учитывают наличие высокоуровневых целей, необходимость подтверждения достижений, а также специфические риски, возникающие вследствие упомянутых выше допущений и гипотез. Совокупность этих факторов представляет собой так называемую логико-структурную схему проекта, вокруг которой выстраивается вся система управления проектом. Процесс формирования логико-структурной схемы проекта, сформулированный в методике управления, ориентированного на результат (Results Based Management, RBM) [1], состоит в том, что мы соотносим результаты проекта, различающиеся по значимости и времени их получения, с иерархией целей проекта, отвечая на вопросы: Как мы будем достигать ожидаемого результата (наши затраты и действия)? Что мы произведем? Что мы получим в результате этих инвестиций? Почему мы это сделали? Более подробное описание логико-структурного подхода (Logical Framework Approach, LFA) и опыт его применения в проектах, реализуемых в России при участии таких международных организаций, как Всемирный банк, ТАСИС и др., можно найти в работе [6]. Сравнение БОР и RBM/LFA, представленное в таблице 6.1, наглядно показывает, что эти методики оперируют одними и теми же понятия- Таблица 6.1. Иерархия целей и результатов в программах и проектах Уровень планированияРезультаты программы (по методике БОР)Результаты проекта (по методике RBM/LFA)Долгосрочные целиПрогресс в приоритетных областях государственной политикиОтдаленные последствия реализации проектаСреднесрочные целиКонечные результаты программы, получаемые как общий результат реализации программыИзменения в организации или обществе, ради реализации которых были предприняты инвестицииКраткосрочные целиПрямые результаты программы, получаемые как результат реализации отдельных мероприятийНепосредственный продукт проекта, получаемый в результате совершенных в проекте действий и понесенных затратми и должны использоваться совместно.

службы. 2005. № 11. Глава 3 i Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированна

службы. 2005. 11. Глава 3 i Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированная компания Содержание главы 3 3.1. Краткий обзор методологии 83 Процессы и проекты туда и обратно 83 Процессы как проекты 84 Проекты как процессы 89 Гармонизация процессного и проектного подходов в деятельности компании 91 Этап 1. Структурирование операционной деятельности компании 92 Этап 2. Создание механизмов реализации процессов в проектной форме 92 Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов 93 Выводы 94 3.2. Причины и предпосылки внедрения проектного управления в телекоммуникационной компании 94 3.3. Особенности организации проектов подключения 98 Перераспределение ответственности 98 Формирование проектных групп 100 Система мотивации 102 3.4. Управление проектами подключения 105 Формализованная среда управления проектами 105 Процедуры управления проектами 106 Шаблоны управленческих документов 115 3.5. Критерии оптимизации процессов подключения 119 Как покончить с нехваткой монтеров? 120 3.6. Дальнейшее развитие проектного подхода 124 От проектов подключения к проектам обслуживания запросов 124 Уровень первичной обработки запросов 124 Уровень инициализации проектов 125 Уровень исполнения проектов 125 Стратегия внедрения проектного подхода 126 Литература 128 3.1. Краткий обзор методологии Процессы и проекты туда и обратно Сегодня распространены два основных взгляда на проекты в компании: проекты как форма осуществления основной деятельности компании и проекты как эффективная форма реализации изменений в компании. Соответственно, и компании можно разделить на проект-но-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и не проектно-ориентированные, которые если и используют проекты, то в основном как инструмент внутреннего развития. Однако такое разделение является достаточно условным, поскольку, пытаясь повысить эффективность тех или иных операций, компания стихийно приходит к замене регулярных процессов проектами (к сожалению, часто в суррогатных формах).

По этим причинам две из наших клиентских ком¬паний разработали программу по ежегодному проведению в

По этим причинам две из наших клиентских компаний разработали программу по ежегодному проведению военных маневров, чтобы позволить своим сотрудникам измерять рост собственной квалификации с течением времени. Раз в год сотрудники подвергают себя конфиденциальным испытаниям (в чем-то это похоже на медосмотр). С целью стимуляции творческого беспорядка наиболее эффективная из разновидностей военных игр предлагает участникам объединяться в команды. Ниже приведена одна из формул таких маневров, которую мы применяли до некоторой степени успешно (и с огромным интересом): Подберите маленький проект по разработке или четко поставленную задачу; это будет ваш подопытный кролик. Лучший выбор - реальная для вашей организации задача, требующая от одного до двух человеко-месяцев работы. Выбирайте проблему, обладающую новизной, непростую, но при этом широко задействующую рабочие навыки ваших сотрудников. Подготовьте проект обычным образом - опубликуйте техническое задание. Объявите о проведении двадцатичетырехчасового состязания в ближайшие выходные. Постарайтесь объяснить всем, что вы не экономите за счет выходных своих сотрудников. Объясните, что состязание проводится на выходных, чтобы команды могли свободно чувствовать себя на рабочих местах, а не из соображений экономии на человеческих ресурсах. Предложите участникам объединиться в команды по четыре человека и участвовать в состязании на совершенно добровольной основе. Распространите техническое задание заранее, наряду с правилами и целями состязания. В день состязания только его участники должны присутствовать в офисе. Позаботьтесь, чтобы у них было все необходимое: еда, компьютеры, кушетки, копировальные аппараты, конференц-залы - все что угодно. Все команды должны выполнять одну и ту же работу, причем в отведенное для состязания время. Подготовьте добровольцев, которые будут следить за соблюдением правил, предотвращать фатальные осложнения и устраивать большой шум по поводу каждого промежуточного финиша. Ищите возможности сделать каждого победителем в определенном смысле - по общему времени работы, по надежности продукта, по оригинальности решений.

Если подрядчик «забывает» о своих обещаниях, вы публикуе¬те протоколы после каждого совещания

Если подрядчик забывает о своих обещаниях, вы публикуете протоколы после каждого совещания. Но есть одна область, в которой оборонительная позиция неизбежно ведет к неприятным последствиям. Нельзя защититься от некомпетентности собственных людей. Если ваши сотрудники не подходят для выполнения рабо- - Примеч. ред. ты, провал обеспечен. Разумеется, если люди плохо подходят, следует найти новых людей. Но, приняв решение действовать с набранной группой, вы совершите ошибку, если не будете доверять этим людям. Любая защитная мера, направленная на достижение успеха в обход команды, лишь усугубит положение. Вы можете достичь временного облегчения, но в долгосрочной перспективе лишите команду всяких шансов на кристаллизацию. Однажды я произносил Речь Консультанта Номер 9Б перед коллективом проекта, критикуя их за то, что они не смогли получить от клиента одобрения только что разработанной концепции новой системы. Люди выглядели слегка смущенными. Наконец одна сотрудница сказала: Мы согласны, что клиенту стоит увидеть концепцию, но шеф строго-настрого запретил показывать посторонним что-либо без его разрешения. Она объяснила, что шеф настолько занят, что у него накопилось нерассмотренных вопросов уже за несколько месяцев. У них попросту не было выбора. Они корпели над работой, словно во тьме, понимая, что большая часть результатов будет отвергнута клиентами, когда те, наконец, эти результаты увидят. -Т. Л. Этот начальник не доверял собственным людям. Его беспокоило, что они могут показать представителям клиента что-то не то. Его беспокоило, что их ошибки могут плохо отразиться на нем. Лишь его собственное суждение достаточно компетентно, всех остальных следует подозревать. Если вы руководитель, то, конечно же, будете считать, что ваше мнение правильнее, чем мнение подчиненных. У вас больше опыта да и стандарты качества, наверное, повыше; именно так вы и стали руководителем. В любой точке проекта сотрудники, не знакомые с вашим мнением, более склонны к ошибкам.

Неважно, насколько отчаянно проект нуждается в их сверхурочных часах, вы не должны допускать, чтобы

Неважно, насколько отчаянно проект нуждается в их сверхурочных часах, вы не должны допускать, чтобы эти часы вычитались из личной жизни сотрудников. Потеря хорошего сотрудника того не стоит. Эта мысль выходит за узкие рамки вопросов трудоголизма и продолжается в более сложной области осмысленной производительности. Производительность: выигранные сражения и проигранные войны В следующий раз, слушая чьи-либо соображения по поводу производительности, обратите внимание, употребляет ли говорящий слово текучка. Скорее всего - нет. За многие годы мы стали свидетелями многочисленных споров о производительности и прочли сотни статей по этой теме, но ни один специалист не мог ничего внятного сказать о текучести кадров. Но какой смысл обсуждать одно, не вспоминая о другом? Рассмотрим некоторые типичные меры, предпринимаемые для повышения производительности : Давление на людей, цель которого - получить больше человеко-часов Автоматизация процесса разработки продукта Пренебрежение качеством продукта (более подробно в главе 4) Стандартизация процедур Каждая из этих мер может сделать работу менее интересной и захватывающей. Следовательно, процесс повышения производительности связан с риском увеличения текучести рабочей силы. Разумеется, производительность невозможно увеличивать без этого. Просто всегда следует учитывать текучесть кадров, принимая решение стремиться к увеличению производительности. В противном случае можно получить повышение, которое будет компенсировано потерей ключевых сотрудников. 1 Подробнее о проекте Data General Eagle в работе Kidder, 1981 [35]. В большинстве организаций даже нет статистики текучести кадров. Практически никто не может вычислить, сколько стоит замена опытного сотрудника. А когда речь идет о производительности, все делают вид, что текучка не существует или бесплатна. Подходящий пример - проект Eagle в Data General.1 С точки зрения испанской теории проект триумфальный: трудоголики, занятые в проекте, вкладывали бесконечные часы неоплачиваемых сверхурочных, чтобы поднять производительность на недосягаемые высоты.

В компании работает около 200 специалистов разного профиля, одновре¬менно выполняется до 40 проекто

В компании работает около 200 специалистов разного профиля, одновременно выполняется до 40 проектов. Содержание процедуры управления строительным проектом на стадии строительства 1. Фаза инициализации: формирование Устава проекта на строительной стадии; определение структуры и состава команды проекта со стороны Исполнителя; выделение специалистов в команду проекта в соответствии с принятыми в компании процедурами; назначение ответственных лиц за контроль строительства со стороны Заказчика; формирование инфраструктуры проекта (офис проекта, проектные папки и т. д.). 2. Фаза планирования: формирование детального плана производства работ; выбор субподрядчиков и поставщиков, заключение договоров; формирование графика поставки материалов и комплектующих; разработка состава исполнительной документации, ППР, технических карт; разработка графиков поступления и расходования финансовых средств, бюджета проекта. 3. Фаза выполнения: Шаг 1. Получение проектной документации: контроль поступающей проектной документации; уточнение и корректировка в случае необходимости проектной документации; передача проектной документации на строительные объекты. Шаг 2. Проведение подготовительных работ: получение площадки Заказчика для начала подготовительных работ по проекту, подготовка строительной площадки для начала строительных работ, организация условий труда на объектах; организация технического надзора проводимых работ; формирование набора необходимых журналов по СНиП, а также журналов для проведения внутреннего контроля работ. Шаг 3. Обеспечение материалами и оборудованием: формирование заявок на материалы и оборудование; формирование заявок и счетов на оплату материалов и оборудования, контроль оплаты; организация доставки, приемки и хранения материалов и оборудования. Шаг 4. Проведение строительных работ: выдача заданий, контроль выполнения строительных работ непосредственными исполнителями работ, субподрядчиками; формирование обязательной отчетности по проекту (КС2 и КСЗ, Форма учета и списания материалов), формирование заявок на материалы, заявок на изменения в проекте; осуществление технического надзора за строительством, за качеством проводимых работ и качеством используемых материалов; Проекты и стандарты.

7. Существует способ строительства на века.1 Ему тысячи лет, и сего¬дня он такой же, каким был всег

7. Существует способ строительства на века.1 Ему тысячи лет, и сегодня он такой же, каким был всегда. Великие традиционные постройки прошлого - деревни, шатры и храмы, в которых человек себя чувствует словно дома, всегда создавались людьми, неизменно очень близкими к сути этого способа. Лишь следуя этому способу, можно строить великие здания, великие города, прекрасные места, где чувствуешь себя самим собой, где чувствуешь себя живым. И, как вы увидите, каждый, кто ищет этот способ, придет к зданиям, столь же древним по форме, как деревья, холмы и наши лица. -The Timeless Way of Building (Строительство на века) Кристофер Александер, архитектор и философ, более всего известен своими наблюдениями в области процессов проектирования. Он облекает свои мысли в архитектурную форму, но некоторые из его идей повлияли не только на архитектуру. (Скажем, книга Александера Notes on the Synthesis of Form* (Заметки о синтезе формы) считается почти священной у дизайнеров многих отраслей.) Александер и его коллеги из центра изучения структуры окружающей среды (Center for Environmental Structures) задались целью классифицировать элементы хорошего архитектурного дизайна. В результате на свет появился трехтомный труд, озаглавленный The Timeless Way of Building (Строительство на века). О содержании этой работы спорят до сих пор. Александер полагает, что современная архитектура по преимуществу несостоятельна, а потому современным архитекторам свойственна вполне понятная оборонительная позиция в отношении этого человека и его идей. Но когда вы держите эти книги в руках и сравниваете предложенные посылки с собственным опытом, трудно не поддержать Александера. Его философия закрытого пространства неотразима. Она помогает понять, почему вам так полюбились определенные места, а в других всегда так неуютно. Александер и его органический порядок Представьте, что ваша организация вот-вот приступит к строительству нового комплекса. Каков первый шаг? Практически наверняка - разработка генерального плана.

Для каждого из 103 изученных проектов Лоуренс и Джеффри определили параметры производительности, сх

Для каждого из 103 изученных проектов Лоуренс и Джеффри определили параметры производительности, сходные с параметрами конструктивной модели стоимости (Constructive Cost Model - СоСоМо), которые пропагандирует Барри Б��м (Barry Boehm)3. Затем они разделили выборку на подгруппы на основе того, каким образом были получены исходные оценки. Некоторые результаты представлены в табл. 5.1.4 Пока что результаты подтверждают популярное мнение: программисты, похоже, чуть более продуктивны, когда могут оценивать необходимое время самостоятельно, в отличие от случаев, когда оценку выполняет руководитель, не советуясь с ними. Когда же руководитель советуется с разработчиком, результат получается промежуточный. Для 21 проекта из числа изученных в тот год оценки выполнялись третьей стороной, как правило, системным аналитиком. И эти проекты показали более высокую производительность (табл. 5.2.): Таблица 5.2. Производительность как функция оценки сложности (частичный результат ) Оценка сложности выполняласьСредняя производительностьЧисло проектовПрограммисомт8,019Начальником6,623Программистом и начальником7,816Системным аналитиком9,521Последняя строка уже идет вразрез с популярным мнением. Почему программисту приходится работать интенсивнее, чтобы уложиться в оценку аналитика, чем в случае, когда оценку выполняет он сам? Есть соблазн объяснить такие показатели простыми погрешностями в данных. Но если вы согласитесь с нами в том, что плохие прогнозы всегда являются фактором, снижающим мотивацию, не будет никакой необходимости пытаться пренебречь полученными данными. Системные аналитики более склонны к точным оценкам, чем программисты или руководители. Системный аналитик, как правило, владеет той же информацией о поставленной задаче, но его не сдерживает природный оптимизм исполнителя или политические и финансовые взгляды шефа. Более того, системные аналитики имеют больший опыт в оценке, они способны предсказывать результаты более точно, поскольку уже занимались этим в прошлом и делали соответствующие выводы.

Снижение качест¬ва продукта, вероятно, приведет к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но

Снижение качества продукта, вероятно, приведет к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли - прямое следствие любого подобного снижения качества - зачастую компенсируется увеличением прибылей на каждую проданную единицу продукта. О превалирующих стандартах качества программного обеспечения см. Jones, 1981 [33]. Бегство от совершенства - так мы называем ситуацию, когда стандарты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты, основанные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффективность труда разработчиков. В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует? Качество, серьезно превосходящее запросы конечного пользователя, есть средство достижения более высокой производительности. Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий глубокомысленный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая культура или нация прославилась благодаря высокому качеству. Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят японская. Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство ответят японская. Нация, признанная лидером в области качества, столь же известна своей высокой продуктивностью. Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует с более высокой производительностью? Ведь это противоречит прописной истине, что повышение качества продукта означает увеличение его себестоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsubara), двух авторитетных комментаторов японского феномена: В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почто все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости.1 Качество ничего не стоит, но... Именно об этом Филип Кросби (Philip СговЬу) написал книгу Quality Is Free (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привел многочисленные примеры и четко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества.

Если заставлять людей постоянно бежать в темпе спринта, они лишь потеряют уважение к руководителю

Если заставлять людей постоянно бежать в темпе спринта, они лишь потеряют уважение к руководителю. Лучшие из сотрудников уже все это проходили - они будут молчать и закатывать глаза, пока руководитель бредит, что эту работу просто необходимо закончить к апрелю. После этого они воспользуются компенсирующими недоработками и в конечном итоге каждую неделю будут работать не более сорока часов. Так реагируют лучшие; все остальные - просто трудоголики. Трудоголики Трудоголики не компенсируют свои сверхурочные. Они согласны работать лишние часы, пусть и с понижающейся эффективностью. При достаточном давлении трудоголик способен далеко зайти по пути разрушения собственной личной жизни. Но это все лишь на время. Рано или поздно даже самых отъявленных трудоголиков осенит: Slow down, you're doing fine, You can't be everything you want to be before your time. Although it's so romantic on the borderline tonight. But when will you realize . . . Vienna waits for you? (Замедли свой бег, все в порядке, Ты достигнешь всего, когда время придет, И пусть на границе сегодня романтика, Когда ты поймешь, что... Вена все еще ждет?) Переварив эту идею, сотрудник навсегда перестает быть полезным для проекта. Осознание того, что большие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа), разрушительно. Оно заставляет человека, совершившего столь глупую жертву, искать отмщения. Он не пойдет к шефу, чтобы спокойно и вдумчиво объяснить, что положение вещей должно измениться; он просто уйдет - еще один человек, который сгорел на работе. Так или иначе, его больше не будет. Трудоголизм - это заболевание, но оно не похоже на алкоголизм, затрагивающий лишь некоторых из нас. Трудоголизм больше похож на насморк -с каждым случается время от времени. И мы вспомнили об этой болезни не затем, чтобы обсудить причины и лечение, а чтобы поднять вопрос об отношении руководителя к трудоголикам. Если вы станете эксплуатировать таких людей до изнеможения, в стиле испанской теории, то рано или поздно потеряете их.

Спасибо всем

Спасибо всем. Изложенная на страницах книги философия является отчасти продуктом деятельности заботливых и доброжелательных руководителей, с которыми нам приходилось работать. Упомянем Джонни Йоханессена (Johnny Johanessen) и Эла Стокерта (Al Stockert) из Bell Telephone Laboratories, Свен-Олофа Рефтмарка (Sven-Olof Reftmark) и Гарри Нордстрома (Harry Nordstrom) из шведского отделения Philips, Жерара Бовена (Gerard Bau-vin) из La SLIGOS, Рона Хестера (Ron Hester), который теперь работает в IMI Systems, Билла Плогера (Bill Plauger) из Whitesmiths, Ltd., Нэнси Римкус (Nancy Rimkus) из American Express, а также Джерри Винера (Jerry Wiener), где бы он ни был. Ко второму изданию Благодарности за издание 1999 года мы выражаем сотрудникам издательства Dorset House - Дэвиду Мак-Глинтоку (David McGlintock), Майклу Лумельски (Michael Lumelsky), Мэтту Мак-Дональду (Matt McDonald), а также Венди Икин (Wendy Eakin) - за редактуру и мудрые советы относительно новых глав. За особую проницательность и более общие советы спасибо Петеру Хрушке (Peter Hruschka), Стиву Мак-Менамину (Steve McMenamin), Марку Вейзу (Mark Weisz), Брюсу Тейлору (Bruce Taylor), известному как Walter Виппу Formaggio, Джеймсу Баху (James Bach), Ричарду Коэну (Rich Cohen), Тому Мацубара (Tomoo Matsubara), Цуенео Ямаура (Tsueneo Yamaura), а также Вероне Чард (Verona Chard). Предисловие ко второму изданию Мы пишем эти слова по горячим следам десятой годовщины первого издания Peopleware. Когда книга увидела свет много лет назад, мы были уверены, что дело сделано, однако время, а также письма по обычной и электронной почте убедили нас в обратном. Было похоже, что нас выдвинули на должность опекунов международного центра документирования эволюции управления человеческими ресурсами. Читатели со всех уголков земного шара присылали нам истории о новых видах травли команд разработчиков, облавах мебельной полиции и сопротивлении оной, а также о всевозможных глупостях руководителей, связанных с визуальным наблюдением, шумом на рабочем месте и способами мотивирования, которые только лишают мотивации.

Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену

Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену. Требуется мозговая атака, когда люди совместно решают проблему так, что это приносит выгоду всем. Для такого коллективного обсуждения необходимо отделить свободное выдвижение различных идей от решения. Начните с выдвижения как можно большего количества идей в течение 15 минут. Ни одно даже самое странное предложение не должно подвергаться критике или немедленно отвергаться. Люди должны выслушать идеи других, чтобы выдвинуть новые. После этого все выдвинутые идеи просматриваются, и обсуждаются только те, что имеют наибольшие возможности. Выяснение интересов и изучение взаимных вариантов создает возможности для согласования интересов. Согласование означает, что один человек определяет варианты, которые представляют незначительный интерес для них, но большой интерес для другой стороны. Это возможно лишь в том случае, когда обе стороны знают нужды друг друга. Например, при обсуждении цены с поставщиком запасных частей руководитель проекта в ходе обсуждения узнал, что поставщик оказался в тяжелом положении с денежной наличностью, закупив дорогостоящее оборудование. Потребностью в деньгах объяснялась жесткая позиция поставщика в переговорах о цене. Во время коллективного обсуждения был представлен вариант оплаты заказа заранее вместо обычной оплаты при доставке. Обе стороны ухватились за этот вариант, и было достигнуто полюбовное соглашение, согласно которому руководитель проекта заплатит поставщику за всю работу вперед в обмен на более быстрое время исполнения заказа и значительное сокращение цены. Такие взаимовыгодные возможности часто недооцениваются, потому что участники переговоров сосредоточиваются на решении своих проблем, а не на возможностях решать проблемы других. По возможности используйте объективные критерии В большинстве отраслей промышленности и профессий существуют разработанные критерии и правила, которые помогают решать общие проблемы. Как покупатели, так и продавцы руководствуются путеводителем для автомобилистов при установлении цены на подержанный автомобиль.

Поначалу Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13

Поначалу Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13.00. Скоро он начал систематически опаздывать на 30 60 минут. Этому всегда находились веские причны. То он был на совещании в Спрингфилд и не мог уйти, то на выполнение срочного задания ушло больше времени, чем было запланировано. Однажды Олдс опоздал на час из-за того, что в ресторане, куда Кросби пригласил на обед всю команду, их медленно обслуживали. Сначала Олдс компенсировал свои опоздания, задерживаясь на работе после окончания рабочего дня, но это создавало для него домашние проблемы. Возможно, Палмера волновало больше всего то, что во второй половине дня, когда Олдс работал у Палмера, его постоянно одолевали телефонные звонки и электронная почта от Кросби и членов его команды. Палмер мог поклясться, что несколько раз Олдс работал в офисе у Палмера над проектом Кросби. Палмер специально встретился с Кросби, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию, высказать свои претензии и решить проблему. Кросби сделал вид, что очень удивлен и даже обижен. Он пообещал изменить ситуацию, но все осталось по-прежнему. У Палмера началась паранойя по поводу Кросби. Он знал, что по выходным Кросби и Олдс играют в гольф, и представлял, как Олдс ругает проект Johnsville и говорит о том, насколько скучен аудит. Самое печальное было в том, что отчасти это было действительно так. Проект Johnsville увязал в работе, и команда начинала отставать от графика. Этому способствовало поведение Олдса. Его работа была гораздо ниже его обычного уровня. Когда Палмер сказал об этом Олдсу, тот стал оправдываться и защищаться. Правда, позже он признал свою вину и объяснил, что ему очень трудно постоянно переключаться с консалтинга на, аудит и опять на консалтинг. Он пообещал исправиться и на какой-то короткий промежуток времени сдержал свое обещание. Последней каплей стал эпизод, когда Олдс попросил разрешить ему уйти с работы в пятницу раньше, так как он хотел сводить семью на бейсбольный матч. Оказалось, что Springfield Metals дали Кросби билеты на игру, и тот решил побаловать этими билетами свою команду.

Например, отдел дизайна отвечает за работы над платой и устройством записи/чтения в пределах счетов

Например, отдел дизайна отвечает за работы над платой и устройством записи/чтения в пределах счетов издержек. Каждый из этих счетов имеет смету затрат на труд в $300 или, в общем, $600. Производственный отдел имеет общую смету в $1250. И, конечно, общая цифра для организации, производящей компоненты для твердого диска, должна равняться общей смете всех составляющих, свернутых до составляющих твердого диска. Такая способность консолидировать и интегрировать с помощью процесса сворачивания демонстрирует потенциальную ценность СРРПЭ для управления проектом. Запомните, что можно считать не только деньги, но и материальные ресурсы, рабочее время, все, что угодно, что способствует получению промежуточных результатов. На уровне счета издержек по всей структуре можно считать что-то одно. СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ Читатели, попытавшиеся представить себе, как можно применить структуру распределения работы по этапам к их проекту, возможно заметили противоречия между перемещением СРРПЭ сверху-вниз и практикой. Здравый смысл подсказывает, что расчеты должны делать те люди, которые точно знают, что нужно считать. На заре использования методов управления проектом большое значение придавалось графикам с контрольными точками, к этим графикам добавляли расчеты затрат и времени, и все это основывалось на расчетах сверху. Такие расчеты часто делали руководители высшего звена, которые сами имели достаточно смутное представление о процессах. Например, выступая с речью, мэр крупного города говорил, что новое здание суда будет построено за два с половиной года и обойдется в $13 млн. И хотя мэр, вероятно, просил, чтобы для него были сделаны расчеты, скорее всего цифры, названные им, появились во время делового завтрака с местным подрядчиком, который произвел очень приблизительные расчеты на салфетке. Конечно, приведенный пример крайность, но в каком-то смысле этот сценарий все время повторяется при разработке ТЗ. Клиент и управляющий проектом определяют промежуточные результаты, рассчитывают общее время работы над проектом, рассчитывают общую стоимость и определяют основные сферы ответственности.

Рис. 13.31. Эффект увеличения «пробела ценности» в последующих процессах «Пробел ценности»

Рис. 13.31. Эффект увеличения пробела ценности в последующих процессах Пробел ценности в процессе 1 Эффект от инициатив в области анализа ценности и стоимости Возможные краткосрочные выгоды от инициатив в области качества Рис. 13.32. Схема анализа соотношения ценности и стоимости Ценность/ стоимость Возможные конкурентные Рост доли рынка Высокая ценность, бесплатно передаваемая потребителю Возможные средне-и долгосрочные выгоды от инициатив в области качества Высокая результативность Возможные высокие доходы от высокой ценности Более высокая общая производительность Ценность для конечного потребителя Доходы Высокая ценность активов Ценность для процессов нижнего уровня Высокая ценность активов Затраты Лучшее использование активов Снижение затрат Ценность, увеличивающая доходы компании Сокращение затрат на некачество Высокая эффективность Затраты, не добавляющие ценности (издержки некочества Порядок анализа затрат на превентивные действия может быть определен в соответствии с рассмотренной зависимостью между измеряемыми результатами деятельности по улучшению качества и краткосрочными или 648 Управление качеством проекта среднесрочными затратами производителя. Базовая концепция представляет собой упрощенную версию отношения ценность/стоимость первая колонка (см. рис. 13.32). Во второй колонке показан ожидаемый эффект от деятельности (инициативы) по улучшению качества: положительный сдвиг в рыночной конкурен-ции на уровне ожидаемой ценности, рост активов производителя, лучшее использование активов (например, повышение коэффициента оборачиваемости средств), снижение дополнительных затрат на некачество. Производитель может легко измерить результативность создания ценности, особенно в части снижения издержек производства. Это объясняется тем, что уменьшение дефектности продукта наиболее легко измеряемый на сегодня критерий и, по мнению производителя, опосредованно способствующий восприятию потребителем ценности продукта.

План осуществления \ Установки Рис

План осуществления \ Установки Рис. 223. Использование анализа МТА в иерархии проекта629 Анализы тенденций ключевых событий и анализы тенденций сроков в той форме, в которой они отображены на рисунке 224, для проекта прекрасно осуществляют функцию коммуникации в тех вопросах, которые касаются отслеживания и контроля проекта. Теперь участники проекта имеют возможность путем создания и предложения соответствующих схем включиться в дискуссию о возможных причинах отклонений от сроков и тех мерах, которые могут быть приняты, для того чтобы противодействовать подобным тенденциям630. Таким образом, цикл контроля проекта, подобно кибернетическому контуру управления, берет на себя функцию анализа отклонений, для того чтобы посредством соответствующих мер добиться сбалансированности плана и новых установок (рис. 224)631. Мюллер расценивает контроль проекта в качестве перманентной задачи менеджмента проекта и в случае осуществления проектов сроком до двух месяцев рекомендует время цикла в одну неделю, для проектов сроком около восьми месяцев время цикла в две недели, а при Балансировка плана (меры управления и новая информация) Противодействие Интерпретация (анализ отклонений и их оценка) (проверка и внедрение мер) Рассмотрение состояния проекта (фактических данных) Сравнение заданных и фактических значений Рис. 224. Цикл контроля (отслеживания) проекта612 более продолжительных проектах время цикла в один месяц633. Если срок осуществления проекта составляет около пяти лет, то время цикла контроля проекта должно составлять от двух до трех месяцев. 2.6. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА СРОКОВ Интенсивная работа с фактором времени в рамках проектов ведется для того, чтобы не нарушать сроков окончания проекта; при этом необходимо придерживаться следующих рекомендуемых правил''3": составление еженедельного плана для работ внутри проекта: выполнение сложных работ и заданий в момент наивысшей работоспособности; выполнение первостепенных задач в первую очередь; раннее начало рабочего дня; определение времени для выполнения конкретных работ в рамках проекта и соответствие этому времени; - недопустимость откладывания важных или неприятных работ (задач) и возможность откладывания менее важных работ; отсутствие перерывов в работе; тщательная подготовка проектных работ; выполнение похожих и одинаковых работ друг за другом; короткий отдых и сосредоточенное гь перед выполнением важных задач; уделение внимания рентабельности при выполнении работ, внесение незначительных улучшений не может быть осуществлено позже (недопустимость чрезмерного перфекционизма); запись планов, идей и прочего и ведение соответствующей документации; ведение постоянных протоколов учета времени и анализ использования времени; выполнение по меньшей мере одной важной задачи за день.

Будь это оруэлловская башня TransAmerica РІ Сан-Франциско РёР»Р

РСРґС ССР РСССРРРРІСРєРС РРСРС TransAmerica РІ РРР-РСРРСР��СРєР Р��РР�� РРРІРРРРР AT&T РР РСРґР��СРР-РРІРРС, СРРСРССРС СРСРєВРР��РІР РРґР��РРРєРРІ: СРґСССР РґРС РР��СРРССР��. РРРРСРРСРСР РїРРР РССС РїРРїССРєР РРРІСРРСС СРСРРР��СРСРСР РїРССРґРРє. РРґР��ВРРР, Р РРРСР��С, РРґР��РРРРСРРРРР РІР��РґРРР��Р ССРєРРІРРґР��С РІСРР. РРС РґРІСС РРСС, РІ РєРСРССС РРґРР РРРґРСР СРСРРРСС РС РїР-СРРРРРС. РРРРСРСР СССРРєС СРСРВРР��СРСРРРіР РїРРґСРРґР РІ СРР, ССР Р��ССРСР��СРСРєРС РСРРРєР РРґРРР��С РР РРРСРССС С СРСРРР��РР РІСРРРРР��. РРРРєСРРРґРС РїСРРґРРРіРРС РІРРССР РіРРРСРРСРРРіР РїРРРР Р��СРїРРСРРРІРСС РРСР-РїРРР. РСР СР��РРСРСР��С, СРРіРРСРР РєРСРСРР РРґРРР��Р РРРРС СРССР�� СРІРРССР��РРВРСР РїССРР, РїРССРРїРРРР РІСРїРРРСС РїРССРРРРССР�� СРС, РєСР РРіР РРРР��РРРС. РР-СРРїРРР СРССРР��С Р��Р ССРС СРССРР: СР��РРСРСР��Р�� РїРССРРїРРРРРіР СРССР; РРРРСР СРРРРРРРІ Р��РР�� РРСР��С РїСР��РСР��РїРРІ РґР��РРРРР, СРРіСРР��ССССР��С СРСС; РРРєРРСРРРіР РІРР��СРР��С РР РґР��РРРР СРС, РєСР РРРР��РРРС РїСРСССРРССРІР. Р СРРРєРС РРСРРїРРРР РРСРРєСС СРІРРССР��РРР��СССС Р�� РїРССРРґССРІРР РРРРіРСР��СВРРРРСС РРРіРєР��С Р��РРРРРРР��Р РїСРРІСРСРСССС РІ СРР��РІРССР��СРССРєР��Р РіРСРРґРєР�� Р�� СРВРРСРССРІР РІРРР��РРСРІСРРРРСС РРґРРР��Р. РСРСРІРСС СРІРРРРР��Р Рє РРСР��Р РїСР��РВСР��РїРР, РРР�� СРССРРССС РІРРСРСС РіРСРРРР��С, РР РР ССРРРРІСССС РРґР��РРРєРРІСВРР��. РРРґРРРР ССРССР РРРР��ССР РґРСРРІРСР, РРР�� СР РІСРРРРРР РїСР��РРСРСРСС РРВРєР��Р СРСР. Торговое Оборудование

Если люди вас уважают, то будут к вам прислушиваться

Если люди вас уважают, то будут к вам прислушиваться. Президент Авраам Линкольн говорил: Я невысоко ценю людей, которые сегодня не стали умнее, чем были вчера. Сосредоточиваясь на росте, вы становитесь мудрее с каждым днем. ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ БОЛЕЕ ВЫСОКА ВАША ЦЕННОСТЬ Если вы собираетесь посадить на своем дворе плодовые и ореховые деревья, то, скорее всего, намереваетесь собирать урожай? Но вам придется ждать годы от трех до семи лет в случае с фруктовыми деревьями и от пяти до пятнадцати лет в случае с орехоплодными деревьями. Если хотите, чтобы дерево плодоносило, вы должны позволить ему вырасти. Дерево должно быть здоровым, корни, которые будут его питать, крепкими только тогда оно принесет много плодов. И чем больше плодов у него будет, тем выше его ценность. В этом отношении людей можно сравнить с деревьями. Чем больше плодов они приносят, тем выше их ценность. Говорят, что дерево растет столько, сколько живет. Мне бы хотелось прожить свою жизнь так, чтобы то же самое могли сказать и обо мне: Он продолжал расти до самой смерти. Мне очень нравится высказывание Элберта Хаббарда: Если то, что вы сделали вчера, сегодня все еще кажется значительным, значит, сегодня вы сделали мало. Когда вы оглянитесь назад, на свои прошлые достижения, и они все еще будут казаться вам великими свершениями, значит, вы не очень выросли с тех пор. Если вы оглянетесь на работу, которую выполняли несколько лет назад, и не сможете с уверенностью сказать, что сделали бы ее сейчас лучше, значит, вы не усовершенствовали свои умения в этой области. Если вы не совершенствуетесь постоянно, то это губительно сказывается на ваших лидерских способностях. Уоррен Беннис и Берт Нанус, авторы книги Лидеры: стратегии управления (Leaders: The Strategies for Taking Charge), писали: Именно готовность формировать и развивать свои умения отличает лидеров от последователей. Если вы не продвигаетесь вперед как ученик, значит, вы двигаетесь назад как лидер. ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВЫШЕ ВАШ ПОТЕНЦИАЛ НА ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ Кого учить сложнее всего? Того, кто никогда не пытался учиться. опт ижевск