У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге «Out of the Crisis»

Р. РРґРІРСРґР РРРР��РРі (W. Edwards Deming) РІ СРІРРР РєРР��РіР ВOut of the CrisisВ (РССРРґ Р��Р РєСР��РР��СР) РІ 1982 РіРРґС ССРСРСРР��СРРІРР ССРРС РїРРїСРССРСР СРРіРВРґРС РРСССРРРґСРСС Р��РґРР. РСРРґР�� РРСС РїРРґ РРРРСРР 12Р СРєСССР РРґРР СРРРВСРРРРР��Р: РРР��ССРРССР РРССРСС, РР��СРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРРР Р�� Р��РРРРРСРРІ Р��С РїСРРІР РіРСРґР��СССС СРІРР��Р РРССРСССРІРР. РСР РРРРСРРС [РїРРР��РР РїСРСРРіР] РїСРРґРВРР��Р РРРРІРРР��С СРРСР��РРіРРІ РґРССР��РРРР��Р Р�� СРРРРСР��РРСР��СРРІРРРРРіР СРїСРРІВРРРР��С.1 1 РР. Deming, 1982 [23], ССС. 24. Р ССР��Р Р��СРїСССРІРСС РРСССРґРРРР��С РґРРР РСРґР��, ССР��СРССР��Р СРРС РїРСРРРґРРІРВСРРСРР�� РРРР��РРіР. РРСС РІРРСРР��, ССР РР РРР РґРРРСС РІРРССР ССРРіР? РРРР��РРі РіРРІРСР��С, ССР РРР Р�� РїРРґРРРСР СССРСРРіР��Р�� - РїСРССР РСРіРРІРСРєР�� РґРС ССРєРРІРРґР��СРРРР. РСРїРРСРСС РїСР��РР��СР��РІРСР РїРССРСРРРР��Р ССР��РСРССРСС РґРС РїРРґРССР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, ССРєРРІРРґР��СРРР�� Р��РРРРІРССС СРРС РС РРРРР СРРРРСС РїСРРРРР, СРІСРРРРСС С Р��РРІРССР��СР��СРР��, РїССРРР РР��СРРР РРСР��РІРВСР��РР, РІРґСРСР��РІСР СРСРР��СРРІРРР��РР РєРРРРРґ, СРґРСРРРР��РР РїРССРРРРР, РРВРїСРССРІРСР РРРРР��РРР Р�� РїРСРСРРССРР СРРРСР��С РїСРСРРґСС. РС РР РґРРРРР ССРРС РіРРРРРСРСС РІСРІРРґРРІ Р�� ССРІРСРРґРРР СРРРґСССРР: РСРРР РґРРССРІР��Р, РґР��ССРСРРСР��ССССРР РРРіСРРРґРРР��Р ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС, РІРСРССВРР, РСРґРС СРїРСРРССРІРРІРСС РєРРРєССРРСР��Р��. Продвижение товаров

Откуда ты знаешь, будут спрашивать они, что вот сейчас

РСРєСРґР СС РРРРСС, РСРґСС СРїСРСР��РІРСС РРР��, ССР РІРС СРРСРС СРІРР�� РСРґР�� РР РРРРґРРСРР��СРСС? РРРє СС РРРРСС РССС СРІРСРР, ССР РРР�� РР ССРРґСС РР РРРРґ РІ РРґР��РРРРґСРСС СССР Р�� РР РїССРССРІССС РІР РІСРСРР РїРРРРІР��РР СРРРСРРіР РґРС? РСРІРС РїСРСС: ССР РСРґРС ССРР РїР РїСРРґСРєСС, С РєРСРССР РРР�� РІРСРСССС. РСРґР�� СРРРСССС РїР РґРРРР. РСРР�� РРР�� РІРСРСССС С ССРСРРСРР РїСРРґСРРРРСР РїРРРРСРРРСР СРРСРССРСРР, РРР�� СРРРСРРР��. РСВРР�� РРС, РР СРРРСРРР��. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р РїСРССР СРРСРР РґРС СРСССРґВРР��РєРРІ РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р - ССР РґРС РРРєРСВСРРРСС. РРРРСР РР РІРР РСР��СР РїРРРРіРРС РґРРІРРСРР СРССРРРР. РР-РїРСРІСС, РРР Р��РРРРІВРСРС СРРСР СРРРСР РІРС СРСССС РС РІРРСРСРРСССРІ Р�� СРРРґСРРРРР��Р, ССРРґРСВСР��С ССРРС РРРРСРСС СРССС СРРРСРРіР РІСРРРРР��. РРРРРРРР, РєРРіРґР-РР��РСРґС РІС ССРїРСРР СРРРґРРґР��СР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСС РСР��СРСС ССРРґС, СРРРСР��Р РРССР, РіРґР РССС РІРРРРРРРССС ССР-СР СРґРРРСС С РґРРІССР�� РґР РїССР��. РР ССР РІ РїРССРїРРєСР��РІР. Р РїРРєР РР Р��СРїРРСРСРСР РСРРР РїРРІРРґ, ССРРС РґРСС РСРґСР РІРРРРРРРССС СРВРРСРСС РІРР РСР��СР. РСР РР СРРСРєР СРґРРРРС Р��С РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСРР��: СРІРРРРґР Р�� РїРСР��РРґС РїРРРРР РРІСРРРРР��Р�� СРІРРР��СРС Р��С СРРСС РР РєСР��ССРРРР��ВРРСР��С РІ РРСРСС РєРРРРРґС. РСРРІР��РР СССРССРІССС, Р�� РС Р��С РРСССРРР РРРРРРСРСР РїСРСРССР��Р�� Р��РРІРССРС РРґРР��Р СРїРСРРРР СРРСРРРСРєР��, РРРІРРРРРВРСР РґРС РІСРС РССРРСРСС РїСРСРССР��Р, - СРРРСРР�� РїСРРРєСРРР��. Строительство Дома

, 1975 [4], стр

, 1975 [4], ССС. 10-11. РЁРРРРРС РРРРґСР Р��Р СРРРРРРРІ РІРСРРРіР СРїРСРРР СССРР��СРРСССРІР СРІРСРССС РРСССРРєСР��ВРР ССРїРСРРРіР СРСРРР��С РІ РїРРРР��СРРІРєР Р�� Р��РСРССРСР. РСРРРІРРР СРР РєРР��РіР�� ВР Pattern Language* (РЇРСРє СРРРРРРРІ) СРРґРСРР��С РРїР��СРРР��С 253 СРРєР��С СРРРРРРРІ Р�� РРСРРґР��РСРС Р��С РІ СССРРРСС СР��ССРРС РІРРіРСРґРРІ РР РССР��СРРєСССС. РРРєРСРССР Р��Р СРРРРРРРІ РСРРССССС Рє СРІРСС Р�� РІРРССР��СРРСРРССР��, РґССРіР��Р -Рє РСРґРРРєР Р��РР�� РР Рє РСРР��СР��СР РїСРСССРРССРІР РґРС РІРСРСРСС, РґРСРР Р�� ССРССРВРіР РїРРєРРРРР��С, Р��РР�� РР Рє СРРРСРРР��С РІРРєССРі Р�� РІРСССР�� РРРєСССРРіР РїСРСССРРВССРІР. РРРРґСР СРРРРР РїСРРґССРРІРРР РІ РІР��РґР РїСРССРРіР РССР��СРРєСССРРРіР РСРВСР��РРР Р�� РґРРїРРРСРССС Р��РРССССРСР��РР Р�� ССРРєРР. РСРРР ССРРіР Р��РРРССС СРСВСРєРР РР Р��РґРРРСС РїСРРґРїРССРРєРС СРРРРРР. Р РєРСРССРІР РїСР��РРСР СРССРРССР��Р СР��С. 13.2 Р�� РІСРґРСРРєС Р��Р СРРРРРР 183 ВWorspace Enclosure* (РСРіРСРРР��ВРІРРР��Р СРРРСРРіР РРССР). РСРґР�� РР РРРіСС СССРРєСР��РІРР СРРРСРСС, РСРР�� Р��С СРРРСР��Р РРССР СРР��СРєРР Р��РРРР��СРРІРРС Р��РР�� СРР��СРєРР РСРєСССС. РҐРСРСРР СРРРСРР РРССР СРРРРРВСР��СРРІРРР... РР СРРРСРР РРССР РІС ССРІССРІСРСР СРРС СССРРР, РСРР�� РР СРїР��ВРРР С РІРС ССРРР... РРСРРґ РІРРР�� РР РґРРРРР РССС РїСССРР ССРРС РРР��РР СРР РІ 2,5 РРССРС. (Р РїСРСРССР СРРРСС РІС РІСРРС РС РІСРРРРР�� РїРРґРР��РРРВСР РіРРРР, ССРРС РґРСС Р��Р РСРґРСРССС, ССРРєССР��СРРІРСССС РР СРР-СР РР ССРРС РРР��РРєРР, РєРРє ССРР. Продвижение товаров

Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по

Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по реализации системы информационной безопасности. Рубежи сопротивления Уровень операционного персонала То, что происходит с операционным персоналом при попытке внедрения КИС, можно обозначить как риск сопротивления изменениям. Это сопротивление порождается естественным стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности предлагаемых изменений. Влиять на эту ситуацию можно, используя самые разные рычаги и убеждение, и вовлечение, и принуждение. В части убеждения основным рычагом, на наш взгляд, является переобучение персонала. Коэффициент переобучения может рассчитываться как индивидуально для каждого сотрудника, так и для подразделения в целом (подробнее об этом показателе см. [11]). Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов [Коэффициент массового переобучения] = 100% х [Время, затраченное на переобучение] / [Время, необходимое для переобучения в запланированном объеме] Одним из традиционных показателей степени вовлеченности операционного персонала в проект внедрения КИС является количество выдвинутых (принятых) предложений по совершенствованию различных аспектов внедряемой КИС. Чтобы такие предложения могли появиться, ИТ-служба должна организовать активную работу с будущими пользователями на различных прототипах и макетах системы. И наконец, необходимо сформировать такую атмосферу, которая создает у сотрудников ощущение того, что отсидеться не удастся. Для этого должен быть придуман показатель, улучшение которого возможно только при использовании внедряемых ИТ, например сокращение времени выполнения некоторых технологических операций (см. пример ниже). постороннего вмешательства. Основным его клиентом выступает высший менеджер, курирующий этот бизнес.

Однако даже если эта гипотеза в прин¬ципе верна, реальный вклад мероприятия в достижение стратегиче

Однако даже если эта гипотеза в принципе верна, реальный вклад мероприятия в достижение стратегических целей будет зависеть от того, насколько успешно оно выполнено. Поэтому для каждого мероприятия должна даваться оценка его выполнения. Соответствующие показатели, являясь отложенными для конкретного мероприятия, становятся опережающими для программы в целом и позволяют оценивать успешность реализации программы, не дожидаясь ее завершения (разумеется, при условии, что первоначальные гипотезы верны). Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Логико-структурный подход Управление каждым отдельным проектом, реализуемым в рамках целевой программы, требует особых подходов, которые учитывают наличие высокоуровневых целей, необходимость подтверждения достижений, а также специфические риски, возникающие вследствие упомянутых выше допущений и гипотез. Совокупность этих факторов представляет собой так называемую логико-структурную схему проекта, вокруг которой выстраивается вся система управления проектом. Процесс формирования логико-структурной схемы проекта, сформулированный в методике управления, ориентированного на результат (Results Based Management, RBM) [1], состоит в том, что мы соотносим результаты проекта, различающиеся по значимости и времени их получения, с иерархией целей проекта, отвечая на вопросы: Как мы будем достигать ожидаемого результата (наши затраты и действия)? Что мы произведем? Что мы получим в результате этих инвестиций? Почему мы это сделали? Более подробное описание логико-структурного подхода (Logical Framework Approach, LFA) и опыт его применения в проектах, реализуемых в России при участии таких международных организаций, как Всемирный банк, ТАСИС и др., можно найти в работе [6]. Сравнение БОР и RBM/LFA, представленное в таблице 6.1, наглядно показывает, что эти методики оперируют одними и теми же понятия- Таблица 6.1. Иерархия целей и результатов в программах и проектах Уровень планированияРезультаты программы (по методике БОР)Результаты проекта (по методике RBM/LFA)Долгосрочные целиПрогресс в приоритетных областях государственной политикиОтдаленные последствия реализации проектаСреднесрочные целиКонечные результаты программы, получаемые как общий результат реализации программыИзменения в организации или обществе, ради реализации которых были предприняты инвестицииКраткосрочные целиПрямые результаты программы, получаемые как результат реализации отдельных мероприятийНепосредственный продукт проекта, получаемый в результате совершенных в проекте действий и понесенных затратми и должны использоваться совместно.

службы. 2005. № 11. Глава 3 i Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированна

службы. 2005. 11. Глава 3 i Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированная компания Содержание главы 3 3.1. Краткий обзор методологии 83 Процессы и проекты туда и обратно 83 Процессы как проекты 84 Проекты как процессы 89 Гармонизация процессного и проектного подходов в деятельности компании 91 Этап 1. Структурирование операционной деятельности компании 92 Этап 2. Создание механизмов реализации процессов в проектной форме 92 Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов 93 Выводы 94 3.2. Причины и предпосылки внедрения проектного управления в телекоммуникационной компании 94 3.3. Особенности организации проектов подключения 98 Перераспределение ответственности 98 Формирование проектных групп 100 Система мотивации 102 3.4. Управление проектами подключения 105 Формализованная среда управления проектами 105 Процедуры управления проектами 106 Шаблоны управленческих документов 115 3.5. Критерии оптимизации процессов подключения 119 Как покончить с нехваткой монтеров? 120 3.6. Дальнейшее развитие проектного подхода 124 От проектов подключения к проектам обслуживания запросов 124 Уровень первичной обработки запросов 124 Уровень инициализации проектов 125 Уровень исполнения проектов 125 Стратегия внедрения проектного подхода 126 Литература 128 3.1. Краткий обзор методологии Процессы и проекты туда и обратно Сегодня распространены два основных взгляда на проекты в компании: проекты как форма осуществления основной деятельности компании и проекты как эффективная форма реализации изменений в компании. Соответственно, и компании можно разделить на проект-но-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и не проектно-ориентированные, которые если и используют проекты, то в основном как инструмент внутреннего развития. Однако такое разделение является достаточно условным, поскольку, пытаясь повысить эффективность тех или иных операций, компания стихийно приходит к замене регулярных процессов проектами (к сожалению, часто в суррогатных формах).

По этим причинам две из наших клиентских ком¬паний разработали программу по ежегодному проведению в

По этим причинам две из наших клиентских компаний разработали программу по ежегодному проведению военных маневров, чтобы позволить своим сотрудникам измерять рост собственной квалификации с течением времени. Раз в год сотрудники подвергают себя конфиденциальным испытаниям (в чем-то это похоже на медосмотр). С целью стимуляции творческого беспорядка наиболее эффективная из разновидностей военных игр предлагает участникам объединяться в команды. Ниже приведена одна из формул таких маневров, которую мы применяли до некоторой степени успешно (и с огромным интересом): Подберите маленький проект по разработке или четко поставленную задачу; это будет ваш подопытный кролик. Лучший выбор - реальная для вашей организации задача, требующая от одного до двух человеко-месяцев работы. Выбирайте проблему, обладающую новизной, непростую, но при этом широко задействующую рабочие навыки ваших сотрудников. Подготовьте проект обычным образом - опубликуйте техническое задание. Объявите о проведении двадцатичетырехчасового состязания в ближайшие выходные. Постарайтесь объяснить всем, что вы не экономите за счет выходных своих сотрудников. Объясните, что состязание проводится на выходных, чтобы команды могли свободно чувствовать себя на рабочих местах, а не из соображений экономии на человеческих ресурсах. Предложите участникам объединиться в команды по четыре человека и участвовать в состязании на совершенно добровольной основе. Распространите техническое задание заранее, наряду с правилами и целями состязания. В день состязания только его участники должны присутствовать в офисе. Позаботьтесь, чтобы у них было все необходимое: еда, компьютеры, кушетки, копировальные аппараты, конференц-залы - все что угодно. Все команды должны выполнять одну и ту же работу, причем в отведенное для состязания время. Подготовьте добровольцев, которые будут следить за соблюдением правил, предотвращать фатальные осложнения и устраивать большой шум по поводу каждого промежуточного финиша. Ищите возможности сделать каждого победителем в определенном смысле - по общему времени работы, по надежности продукта, по оригинальности решений.