Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену

Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену. Требуется мозговая атака, когда люди совместно решают проблему так, что это приносит выгоду всем. Для такого коллективного обсуждения необходимо отделить свободное выдвижение различных идей от решения. Начните с выдвижения как можно большего количества идей в течение 15 минут. Ни одно даже самое странное предложение не должно подвергаться критике или немедленно отвергаться. Люди должны выслушать идеи других, чтобы выдвинуть новые. После этого все выдвинутые идеи просматриваются, и обсуждаются только те, что имеют наибольшие возможности. Выяснение интересов и изучение взаимных вариантов создает возможности для согласования интересов. Согласование означает, что один человек определяет варианты, которые представляют незначительный интерес для них, но большой интерес для другой стороны. Это возможно лишь в том случае, когда обе стороны знают нужды друг друга. Например, при обсуждении цены с поставщиком запасных частей руководитель проекта в ходе обсуждения узнал, что поставщик оказался в тяжелом положении с денежной наличностью, закупив дорогостоящее оборудование. Потребностью в деньгах объяснялась жесткая позиция поставщика в переговорах о цене. Во время коллективного обсуждения был представлен вариант оплаты заказа заранее вместо обычной оплаты при доставке. Обе стороны ухватились за этот вариант, и было достигнуто полюбовное соглашение, согласно которому руководитель проекта заплатит поставщику за всю работу вперед в обмен на более быстрое время исполнения заказа и значительное сокращение цены. Такие взаимовыгодные возможности часто недооцениваются, потому что участники переговоров сосредоточиваются на решении своих проблем, а не на возможностях решать проблемы других. По возможности используйте объективные критерии В большинстве отраслей промышленности и профессий существуют разработанные критерии и правила, которые помогают решать общие проблемы. Как покупатели, так и продавцы руководствуются путеводителем для автомобилистов при установлении цены на подержанный автомобиль.

Поначалу Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13

Поначалу Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13.00. Скоро он начал систематически опаздывать на 30 60 минут. Этому всегда находились веские причны. То он был на совещании в Спрингфилд и не мог уйти, то на выполнение срочного задания ушло больше времени, чем было запланировано. Однажды Олдс опоздал на час из-за того, что в ресторане, куда Кросби пригласил на обед всю команду, их медленно обслуживали. Сначала Олдс компенсировал свои опоздания, задерживаясь на работе после окончания рабочего дня, но это создавало для него домашние проблемы. Возможно, Палмера волновало больше всего то, что во второй половине дня, когда Олдс работал у Палмера, его постоянно одолевали телефонные звонки и электронная почта от Кросби и членов его команды. Палмер мог поклясться, что несколько раз Олдс работал в офисе у Палмера над проектом Кросби. Палмер специально встретился с Кросби, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию, высказать свои претензии и решить проблему. Кросби сделал вид, что очень удивлен и даже обижен. Он пообещал изменить ситуацию, но все осталось по-прежнему. У Палмера началась паранойя по поводу Кросби. Он знал, что по выходным Кросби и Олдс играют в гольф, и представлял, как Олдс ругает проект Johnsville и говорит о том, насколько скучен аудит. Самое печальное было в том, что отчасти это было действительно так. Проект Johnsville увязал в работе, и команда начинала отставать от графика. Этому способствовало поведение Олдса. Его работа была гораздо ниже его обычного уровня. Когда Палмер сказал об этом Олдсу, тот стал оправдываться и защищаться. Правда, позже он признал свою вину и объяснил, что ему очень трудно постоянно переключаться с консалтинга на, аудит и опять на консалтинг. Он пообещал исправиться и на какой-то короткий промежуток времени сдержал свое обещание. Последней каплей стал эпизод, когда Олдс попросил разрешить ему уйти с работы в пятницу раньше, так как он хотел сводить семью на бейсбольный матч. Оказалось, что Springfield Metals дали Кросби билеты на игру, и тот решил побаловать этими билетами свою команду.

Например, отдел дизайна отвечает за работы над платой и устройством записи/чтения в пределах счетов

Например, отдел дизайна отвечает за работы над платой и устройством записи/чтения в пределах счетов издержек. Каждый из этих счетов имеет смету затрат на труд в $300 или, в общем, $600. Производственный отдел имеет общую смету в $1250. И, конечно, общая цифра для организации, производящей компоненты для твердого диска, должна равняться общей смете всех составляющих, свернутых до составляющих твердого диска. Такая способность консолидировать и интегрировать с помощью процесса сворачивания демонстрирует потенциальную ценность СРРПЭ для управления проектом. Запомните, что можно считать не только деньги, но и материальные ресурсы, рабочее время, все, что угодно, что способствует получению промежуточных результатов. На уровне счета издержек по всей структуре можно считать что-то одно. СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ Читатели, попытавшиеся представить себе, как можно применить структуру распределения работы по этапам к их проекту, возможно заметили противоречия между перемещением СРРПЭ сверху-вниз и практикой. Здравый смысл подсказывает, что расчеты должны делать те люди, которые точно знают, что нужно считать. На заре использования методов управления проектом большое значение придавалось графикам с контрольными точками, к этим графикам добавляли расчеты затрат и времени, и все это основывалось на расчетах сверху. Такие расчеты часто делали руководители высшего звена, которые сами имели достаточно смутное представление о процессах. Например, выступая с речью, мэр крупного города говорил, что новое здание суда будет построено за два с половиной года и обойдется в $13 млн. И хотя мэр, вероятно, просил, чтобы для него были сделаны расчеты, скорее всего цифры, названные им, появились во время делового завтрака с местным подрядчиком, который произвел очень приблизительные расчеты на салфетке. Конечно, приведенный пример крайность, но в каком-то смысле этот сценарий все время повторяется при разработке ТЗ. Клиент и управляющий проектом определяют промежуточные результаты, рассчитывают общее время работы над проектом, рассчитывают общую стоимость и определяют основные сферы ответственности.

Рис. 13.31. Эффект увеличения «пробела ценности» в последующих процессах «Пробел ценности»

Рис. 13.31. Эффект увеличения пробела ценности в последующих процессах Пробел ценности в процессе 1 Эффект от инициатив в области анализа ценности и стоимости Возможные краткосрочные выгоды от инициатив в области качества Рис. 13.32. Схема анализа соотношения ценности и стоимости Ценность/ стоимость Возможные конкурентные Рост доли рынка Высокая ценность, бесплатно передаваемая потребителю Возможные средне-и долгосрочные выгоды от инициатив в области качества Высокая результативность Возможные высокие доходы от высокой ценности Более высокая общая производительность Ценность для конечного потребителя Доходы Высокая ценность активов Ценность для процессов нижнего уровня Высокая ценность активов Затраты Лучшее использование активов Снижение затрат Ценность, увеличивающая доходы компании Сокращение затрат на некачество Высокая эффективность Затраты, не добавляющие ценности (издержки некочества Порядок анализа затрат на превентивные действия может быть определен в соответствии с рассмотренной зависимостью между измеряемыми результатами деятельности по улучшению качества и краткосрочными или 648 Управление качеством проекта среднесрочными затратами производителя. Базовая концепция представляет собой упрощенную версию отношения ценность/стоимость первая колонка (см. рис. 13.32). Во второй колонке показан ожидаемый эффект от деятельности (инициативы) по улучшению качества: положительный сдвиг в рыночной конкурен-ции на уровне ожидаемой ценности, рост активов производителя, лучшее использование активов (например, повышение коэффициента оборачиваемости средств), снижение дополнительных затрат на некачество. Производитель может легко измерить результативность создания ценности, особенно в части снижения издержек производства. Это объясняется тем, что уменьшение дефектности продукта наиболее легко измеряемый на сегодня критерий и, по мнению производителя, опосредованно способствующий восприятию потребителем ценности продукта.

План осуществления \ Установки Рис

План осуществления \ Установки Рис. 223. Использование анализа МТА в иерархии проекта629 Анализы тенденций ключевых событий и анализы тенденций сроков в той форме, в которой они отображены на рисунке 224, для проекта прекрасно осуществляют функцию коммуникации в тех вопросах, которые касаются отслеживания и контроля проекта. Теперь участники проекта имеют возможность путем создания и предложения соответствующих схем включиться в дискуссию о возможных причинах отклонений от сроков и тех мерах, которые могут быть приняты, для того чтобы противодействовать подобным тенденциям630. Таким образом, цикл контроля проекта, подобно кибернетическому контуру управления, берет на себя функцию анализа отклонений, для того чтобы посредством соответствующих мер добиться сбалансированности плана и новых установок (рис. 224)631. Мюллер расценивает контроль проекта в качестве перманентной задачи менеджмента проекта и в случае осуществления проектов сроком до двух месяцев рекомендует время цикла в одну неделю, для проектов сроком около восьми месяцев время цикла в две недели, а при Балансировка плана (меры управления и новая информация) Противодействие Интерпретация (анализ отклонений и их оценка) (проверка и внедрение мер) Рассмотрение состояния проекта (фактических данных) Сравнение заданных и фактических значений Рис. 224. Цикл контроля (отслеживания) проекта612 более продолжительных проектах время цикла в один месяц633. Если срок осуществления проекта составляет около пяти лет, то время цикла контроля проекта должно составлять от двух до трех месяцев. 2.6. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА СРОКОВ Интенсивная работа с фактором времени в рамках проектов ведется для того, чтобы не нарушать сроков окончания проекта; при этом необходимо придерживаться следующих рекомендуемых правил''3": составление еженедельного плана для работ внутри проекта: выполнение сложных работ и заданий в момент наивысшей работоспособности; выполнение первостепенных задач в первую очередь; раннее начало рабочего дня; определение времени для выполнения конкретных работ в рамках проекта и соответствие этому времени; - недопустимость откладывания важных или неприятных работ (задач) и возможность откладывания менее важных работ; отсутствие перерывов в работе; тщательная подготовка проектных работ; выполнение похожих и одинаковых работ друг за другом; короткий отдых и сосредоточенное гь перед выполнением важных задач; уделение внимания рентабельности при выполнении работ, внесение незначительных улучшений не может быть осуществлено позже (недопустимость чрезмерного перфекционизма); запись планов, идей и прочего и ведение соответствующей документации; ведение постоянных протоколов учета времени и анализ использования времени; выполнение по меньшей мере одной важной задачи за день.

Будь это оруэлловская башня TransAmerica РІ Сан-Франциско РёР»Р

РСРґС ССР РСССРРРРІСРєРС РРСРС TransAmerica РІ РРР-РСРРСР��СРєР Р��РР�� РРРІРРРРР AT&T РР РСРґР��СРР-РРІРРС, СРРСРССРС СРСРєВРР��РІР РРґР��РРРєРРІ: СРґСССР РґРС РР��СРРССР��. РРРРСРРСРСР РїРРР РССС РїРРїССРєР РРРІСРРСС СРСРРР��СРСРСР РїРССРґРРє. РРґР��ВРРР, Р РРРСР��С, РРґР��РРРРСРРРРР РІР��РґРРР��Р ССРєРРІРРґР��С РІСРР. РРС РґРІСС РРСС, РІ РєРСРССС РРґРР РРРґРСР СРСРРРСС РС РїР-СРРРРРС. РРРРСРСР СССРРєС СРСРВРР��СРСРРРіР РїРРґСРРґР РІ СРР, ССР Р��ССРСР��СРСРєРС РСРРРєР РРґРРР��С РР РРРСРССС С СРСРРР��РР РІСРРРРР��. РРРРєСРРРґРС РїСРРґРРРіРРС РІРРССР РіРРРСРРСРРРіР РїРРРР Р��СРїРРСРРРІРСС РРСР-РїРРР. РСР СР��РРСРСР��С, СРРіРРСРР РєРСРСРР РРґРРР��Р РРРРС СРССР�� СРІРРССР��РРВРСР РїССРР, РїРССРРїРРРР РІСРїРРРСС РїРССРРРРССР�� СРС, РєСР РРіР РРРР��РРРС. РР-СРРїРРР СРССРР��С Р��Р ССРС СРССРР: СР��РРСРСР��Р�� РїРССРРїРРРРРіР СРССР; РРРРСР СРРРРРРРІ Р��РР�� РРСР��С РїСР��РСР��РїРРІ РґР��РРРРР, СРРіСРР��ССССР��С СРСС; РРРєРРСРРРіР РІРР��СРР��С РР РґР��РРРР СРС, РєСР РРРР��РРРС РїСРСССРРССРІР. Р СРРРєРС РРСРРїРРРР РРСРРєСС СРІРРССР��РРР��СССС Р�� РїРССРРґССРІРР РРРРіРСР��СВРРРРСС РРРіРєР��С Р��РРРРРРР��Р РїСРРІСРСРСССС РІ СРР��РІРССР��СРССРєР��Р РіРСРРґРєР�� Р�� СРВРРСРССРІР РІРРР��РРСРІСРРРРСС РРґРРР��Р. РСРСРІРСС СРІРРРРР��Р Рє РРСР��Р РїСР��РВСР��РїРР, РРР�� СРССРРССС РІРРСРСС РіРСРРРР��С, РР РР ССРРРРІСССС РРґР��РРРєРРІСВРР��. РРРґРРРР ССРССР РРРР��ССР РґРСРРІРСР, РРР�� СР РІСРРРРРР РїСР��РРСРСРСС РРВРєР��Р СРСР. Торговое Оборудование

Если люди вас уважают, то будут к вам прислушиваться

Если люди вас уважают, то будут к вам прислушиваться. Президент Авраам Линкольн говорил: Я невысоко ценю людей, которые сегодня не стали умнее, чем были вчера. Сосредоточиваясь на росте, вы становитесь мудрее с каждым днем. ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ БОЛЕЕ ВЫСОКА ВАША ЦЕННОСТЬ Если вы собираетесь посадить на своем дворе плодовые и ореховые деревья, то, скорее всего, намереваетесь собирать урожай? Но вам придется ждать годы от трех до семи лет в случае с фруктовыми деревьями и от пяти до пятнадцати лет в случае с орехоплодными деревьями. Если хотите, чтобы дерево плодоносило, вы должны позволить ему вырасти. Дерево должно быть здоровым, корни, которые будут его питать, крепкими только тогда оно принесет много плодов. И чем больше плодов у него будет, тем выше его ценность. В этом отношении людей можно сравнить с деревьями. Чем больше плодов они приносят, тем выше их ценность. Говорят, что дерево растет столько, сколько живет. Мне бы хотелось прожить свою жизнь так, чтобы то же самое могли сказать и обо мне: Он продолжал расти до самой смерти. Мне очень нравится высказывание Элберта Хаббарда: Если то, что вы сделали вчера, сегодня все еще кажется значительным, значит, сегодня вы сделали мало. Когда вы оглянитесь назад, на свои прошлые достижения, и они все еще будут казаться вам великими свершениями, значит, вы не очень выросли с тех пор. Если вы оглянетесь на работу, которую выполняли несколько лет назад, и не сможете с уверенностью сказать, что сделали бы ее сейчас лучше, значит, вы не усовершенствовали свои умения в этой области. Если вы не совершенствуетесь постоянно, то это губительно сказывается на ваших лидерских способностях. Уоррен Беннис и Берт Нанус, авторы книги Лидеры: стратегии управления (Leaders: The Strategies for Taking Charge), писали: Именно готовность формировать и развивать свои умения отличает лидеров от последователей. Если вы не продвигаетесь вперед как ученик, значит, вы двигаетесь назад как лидер. ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВЫШЕ ВАШ ПОТЕНЦИАЛ НА ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ Кого учить сложнее всего? Того, кто никогда не пытался учиться. опт ижевск